La Fundación ICIL convoca la VI edición de sus DEBATES para el 25 de noviembre del 2010Madrid, 30 de noviembre del 2009.- La Fundación ICIL celebró la V edición de sus Debates el pasado 26 de noviembre en el Palacio Municipal de Congresos y Exposición de Madrid con la asistencia de 230 directivos y profesionales del área logística de grandes compañías y pymes. Esta cifra es una de las mayores en las cinco ediciones organizadas.
Pere Roca, presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL, explicó las conclusiones de los Debates ICIL 2009:
España será la Plataforma Logística del Sur de Europa sólo si somos competitivos, se especializan las infraestructuras y los agentes.
Un Plan Logístico Nacional es complicado porque las competencias en esta cuestión están transferidas a las Comunidades Autónomas.
El tren sigue siendo una solución de futuro, aunque aún no se han planificado las medidas oportunas.
Los clientes de las plataformas logísticas reivindican eficiencia en coste y servicio.
Las empresas de transporte van a sufrir un escenario catastrófico. Los operadores logísticos se concentrarán y especializarán.
Se debe automatizar y robotizar de manera flexible. Si repartimos el riesgo y los beneficios se optará mejor a proyectos tecnológicos nuevos, accesible también para pymes.
Son recomendable las inversiones tecnológicas en pequeños proyectos necesarios para cada organización. Esto permite ROIs cortos y óptimos.
Dificultad en los modelos a seguir para una deslocalización que siempre dependerá de tres variables: el producto, el país y el mercado.
Necesidad de prospección previa a cualquier decisión de deslocalizar.
Visión global de la logística integral y sus costes. Y especial sensibilidad en la gestión de los recursos humanos.
DEBATE ICIL: ¿Qué estructuras logísticas son más prioritarias para favorecer el desarrollo económico?.
España no es la Plataforma Logística del Sur de Europa por falta de competitividad en planificación de infraestructuras, precio y servicio
Los participantes en este Debate fueron: Eduardo Zapata, Gerente de CITET, Basilio González, Director Nacional Agencia Industrial y Logística Richard Ellis, Javier Fernández, Director de Logística de la Consultora Prointec, Ignasi Regás, Director General de Cimalsa, Gonzalo Romero, Gerente Adjunto de Madrid Plataforma Logística, Joan Font, Director General de Abertis Logística, Daniel Tarragona, Consejero Delegado de Setram, Giuseppe Chelino, Director General de Ceva Logistics, Francisco Castillo, Director de Desarrollo y Negocio de Azkar. Los asuntos tratados durante el Debate, planteados tanto por el moderador, Luís E.Doménech, Director de Formación de la Fundación ICIL, como por los asistentes fueron los siguientes:
“España será logística o no será”
Eduardo Zapata, Gerente de CITET: “La logística vertebra la economía. Sin logística no hay movimiento de mercancías, no hay exportaciones, ni importancia, no hay consumo, por lo tanto. Necesitamos una logística eficiente para que el país se desarrolle”. Basilio González, Director Nacional Agencia Industrial y Logística Richard Ellis: “El sector logístico ha llegado a ser el 10% del PIB con lo que hay que cuidarlo”. Javier Fernández, Director de Logística de la Consultora Prointec: “España tiene una ubicación geoestratégica importantísima. Debemos ser logísticos pero a la vez realizar una serie de gestiones de planificación para tener una ventaja competitiva”. Ignasi Regás, Director General de Cimalsa: “España debe ser logística porque es un factor de competitividad de todos los sectores industriales. Además genera valor añadido y empleo”. Gonzalo Romero, Gerente Adjunto de Madrid Plataforma Logística: “En Madrid el sector logístico supera el 5% del PIB regional. Debido a esta importancia, el Gobierno madrileño va a impulsar una serie de políticas activas como el Plan de Infraestructuras Logísticas, un gran proyecto de colaboración pública y privada que se va a ejecutar en los próximos años”. Joan Font, Director General de Abertis Logística: “La logística no es sólo lo que va a resolver el progreso de un país. Sino un conjunto de elementos, como la producción, los servicios y el consumo. Daniel Tarragona, Consejero Delegado de Setram: “Nosotros trabajamos en el sector del automóvil y aquí la logística es fundamental. Es decir, la logística es al comercio, lo que el dinero a la economía”. Giuseppe Chelino, Director General de Ceva Logistics: “La logística es básica porque vivimos en una economía globalizada”. Francisco Castillo, Director de Desarrollo y Negocio de Azkar: “Más que la logística, yo considero que es prioritario aumentar las exportaciones en este momento.
“España: La mayor Plataforma Logística del Sur de Europa”
Javier Fernández, Director de Logística de la Consultora Prointec: “Tenemos que hacer un nuevo modelo de negocio propio. No podemos tener 28 puertos generalistas haciendo todos lo mismo. Los puertos españoles se deben especializar en tráficos. Hay que planificar teniendo en cuenta los centros de producción y los centros de consumo, cómo conectarlos logísticamente y qué infraestructuras son las realmente necesarias”. Basilio González, Director Nacional Agencia Industrial y Logística Richard Ellis: “Más que pensar en que queremos ser, debemos ver qué podemos ser. Las Comunidades Autónomas en España deberían trabajar conjuntamente. Las iniciativas regionales suelen entrar en competencia y no son integradoras. Necesitamos un Plan Logístico Nacional y definir nuestro papel en Europa”. Giuseppe Chelino, Director General de Ceva Logistics: “España debe cambiar su modelo de precio en los próximos dos o tres años. Por ejemplo, instalar un almacén en Barcelona es un 70% más caro que en Rotterdam, el doble que en París y un 50% más que en Milán. Estos datos son del European Industrial Property Market. El precio del alquiler de almacén en España es caro y esto quita competitividad a la solución logística.Por otra parte, desde Madrid se distribuye mercancía en 24 horas en cualquier parte de España. Y no ocurre así con Barcelona que debería plantear su papel como la puerta de entrada para Europa. También podíamos hacer el mismo planteamiento con Bilbao”. Gonzalo Romero, Gerente Adjunto de Madrid Plataforma Logística: “España ser la mayor Plataforma Logística del Sur Europa significa competir con los grandes polos europeos ubicados al Norte de Europa, a efectos de atraer tráficos de mercancías”.
Ignasi Regás, Director General de Cimalsa: “De todas las mercancías que vienen de Asia a Europa, el 75% pasan delante de nosotros, los puertos mediterráneos españoles, Estrecho Gibraltar, La Coruña y se van a los puertos del Norte de Europa. Y después estas mercancías llegan a España en camión. El puerto de Rotterdam tiene más carga en este momento que todos los puertos españoles. Por lo tanto, el recorrido para crecer es importantísimo”. Joan Font, Director General de Abertis Logística: “Es difícil que España sea la gran Plataforma Logística del Sur de Europa. El centro de gravedad del consumo en Europa está en el centro-norte de Europa. Pero sí tenemos la oportunidad de determinar el peso de España, para ello tenemos que mejorar las infraestructuras, que hoy son débiles”. Daniel Tarragona, Consejero Delegado de Setram: “La puerta de entrada de las mercancías a Europa no puede ser cualquier sitio. Todos los países les gustaría ser esto. Los barcos de Oriente y que pasan por delante de España se van a los puertos del norte de Europa porque están más preparados en servicio, calidad y precio. Además están más cercanos a la gran zona de consumo en el viejo continente y los viajes de retorno de estos barcos van llenos de carga. Los puertos españoles son más caros que los puertos del Norte de Europa, y en calidad, estamos mejorando, pero no nos diferenciamos. No puede ser que todos los puertos españoles trabajen las mismas mercancías. Se deben especializar. Entre el Puerto de Barcelona y el Puerto de Tarragona han mostrado su interés en aliarse, pero no hay forma. Si dos puertos que están a menos de 100 kilómetros no se ponen de acuerdo, más difícil será entre otros puertos más lejanos. Por cierto, el fabricante japonés de automóviles Mazda sí ha seleccionado a Barcelona como su plataforma logística para el Sur de Europa”. Francisco Castillo, Director de Desarrollo y Negocio de Azkar: “España no tiene una naviera propia. Los países bajos, además de sus puertos, también tienen un gran potencial en la parte fluvial interna y flexibilidad aduanera. España debe mejorar mucho. Respecto al coste de almacén respecto a la distribución de cualquier multinacional en Europa es muy clara, siempre exige una plataforma logística en Países Bajos y desde aquí hacer la logística”.
“¿Madrid y Cataluña pueden trabajar logísticamente juntos?”
Gonzalo Romero, Gerente Adjunto de Madrid Plataforma Logística: “Lo deseable es que se trabajara de manera coordinada y conjunta. MPL es un ejemplo de de esto con la participación de administraciones públicas y privadas. A su vez, también hay que respetar las singularidades de todas las Comunidades Autónomas”.
Ignasi Regás, Director General de Cimalsa: “Los territorios compiten todos con todos, en todo el mundo. Los países, las regiones, las ciudades. Las infraestructuras se planifican y se ejecutan. Y a partir de aquí las Administraciones Públicas cooperan, y el resto compite. ¿Pero, es razonable que las tasas de los puertos españolas las fije el BOE?. Esto no es razonable. Los puertos deberían competir y así cada uno podrá especializarse”.
“¿El futuro es el tren?”
Ignasi Regás, Director General de Cimalsa: “En los últimos 50 años nadie en España ha dedicado materia gris al transporte de mercancías por tren y no se ha invertido. El actual Ministro de Fomento ha hablado de un Plan de Transporte de Mercancías, y por primera vez, hay personas estudiando esto”. Gonzalo Romero, Gerente Adjunto de Madrid Plataforma Logística: “Tiene poco sentido que el transporte ferroviario sólo tenga una cuota de mercado del 3,9%. Muy alejada de las cifras de Francia e Italia”. Daniel Tarragona, Consejero Delegado de Setram: “Lo mismo que se ha hecho con el AVE para pasajeros, hay que hacerlo para las mercancías. Grandes inversiones y un servicio de calidad. Hasta ahora lo único que se ha hecho es poner trabas a la carretera, pensando que los tráficos se irían al ferrocarril. Esto no ha ocurrido”. Javier Fernández, Director de Logística de la Consultora Prointec: “Los corredores ferroviarios necesitan puertos secos para consolidación. Lo que ocurre es que las infraestructuras ferroviarias fijas tienen plazos elevados de recuperación de la inversión. En algunas implantaciones que nuestra empresa está haciendo en países latinoamericanos son entre 34 años y 41 años”. Eduardo Zapata, Gerente de CITET: “Siempre hay que buscar lo más eficiente y flexible. En logística, lo más eficiente es el transporte por carretera. Los fabricantes de camiones están invirtiendo grandes cantidades para contaminar menos, para disponer de la últimas tecnologías de la información, para optimizar las rutas, etc. Pero, ¿para qué se han construido determinados centros logísticos en mitad de la nada?.
DEBATE ICIL: ¿Existe realmente crisis en el sector logístico? De la falta de interés a la utopía técnica.
El sector logístico español no está en crisis y tendrá un periodo de expansión
por la mayor externalización de las empresas y la bonanza del comercio electrónico
Los participantes en este Debate fueron: Fernando Rodríguez, Vicepresidente de Seur; José María Serrano, Director General de Salvesen Logística, Alfonso Cualladó, Director General de One to One, Heliano Madrigal, Director de Logística de Schweppes. Los temas analizados durante el Debate, planteados tanto por el moderador, Félix Tobalina, presidente de la Asociación ICIL, como por los asistentes fueron los siguientes:
“¿Hay que reestructurar el sector logístico, está en crisis?”
Fernando Rodríguez, Consejero Delegado de Seur: “La logística en España no está en crisis. Pero matizo. El transporte puro está en un decrecimiento del 40%, la paquetería en un decrecimiento de un 20%. Y la logística ha bajado un 15%. En España hay 200 Operadores Logísticos y alguno va a crecer su facturación un 12% este año. La logística está en una posición de privilegio dentro de la coyuntura económica actual. La mayoría de los clientes pedirán soluciones integrales, políticas de libros abiertos y búsqueda de sinergias en innovación. El cliente va a ser mucho más exigente. Hay que tener en cuenta un dato el 66% de las empresas en Europa se está replanteando toda la cadena de suministro. Esto significa una nueva etapa logística. Además el grado de externalización de las empresas va aumentar del 23% actual hasta el 30% que hay en Europa”. Alfonso Cualladó, Director General de One to One: “Desde el punto de vista de un operador logístico consideramos la crisis como una retracción en la facturación. Hemos vivido en España durante los últimos años un gran crecimiento económico, y al mismo tiempo, queríamos llegar a las cifras de subcontratación logística de otros países europeos. El sector logístico español no necesita reestructuración, pero el transporte terrestre sí.”. Heliano Madrigal, Director de Logística de Schweppes: “Para mi crisis en la logística, yo como cliente, fue en el verano del 2006 cuando no encontraba transporte para mi producto en ciertas rutas. Ahora en el 2009 estoy feliz, porque tengo más ofertas que nunca y no me falta el transporte. En cualquier caso los movimientos en los operadores logísticos es previsible que se de una concentración y esto me preocupa, porque cuando un operador aumenta de tamaño suele perder de vista al cliente”. José María Serrano, Director General de Salvesen Logística: “Ahora es tiempo de estar cerca de nuestros clientes, de sus necesidades, e intentar aportar las mejores soluciones. La proactividad de los operadores logísticos es esencial en soluciones y en costes. Igual que los incendios se apagan en invierno, ahora debemos hacer autocrítica macro y micro”.
“¿Las empresas que sobrevivan qué acciones deben realizar para la recuperación?”
Alfonso Cualladó, Director General de One to One: “La inversión en tecnología es la que aporta diferencial y valor añadido. La formación, tanto para los operadores logísticos, como para los clientes, y así hablar el mismo lenguaje en las negociaciones. Porque la reducción de costes no se debe basar exclusivamente en la disminución de precios. El operador logístico debe ofrecer otras posibilidades a su cliente, nuevas metodologías o agrupaciones, por ejemplo”. José María Serrano, Director General de Salvesen Logística: “Después de la crisis no habrá un boom. Por otra parte, muchos de los actuales gestores de empresas sólo han desarrollado su actividad en coyunturas positivas de crecimiento. Para prepararse es necesario buscar modelos de competitividad con horizontes de medio y largo plazo. Lo que diferencia a los operadores logísticos son las personas, no los medios tecnológicos”. Fernando Rodríguez, Consejero Delegado de Seur: “Hay que tener una dosis alta de prudencia en las inversiones para captar nuevos clientes. Además, hay otras variables como el precio de combustible que se va a disparar algo. En cualquier caso, el gran riesgo del sector logístico es su rentabilidad. En el año 2007 la rentabilidad global estaba en el 1%. Este margen exige ser equilibrista. Este es el gran reto, hay que cambiar esta tendencia”. Heliano Madrigal, Director de Logística de Schweppes: “En un operador logístico buscamos precio, servicio y confianza. Cambiamos de operador cuando el balance precio y servicio es mejor. También subrayo que yo, por ejemplo, llevo 4 años negociando con un operador logístico para un posible cambio”.
DEBATE ICIL: Automatización y mecanización como clave de la flexibilidad de los procesos logísticos
La automatización implica discernir en cada empresa si la logística es estratégica o es un problema
Los participantes en este Debate fueron: Verónica Pascual, Directora General de Asti, Cesar Briones, Gerente de Viastore España, Helena Hueto, Country Manager España & Portugal de Savoye Logistics, Mariano Sanz, Director de Eulen Servicios Logísticos, Pedro Luís de las Heras, Director de Information Systems & Information para Iberia de Ceva Logistics, Ramón de Cozar Mena, Director de Consultoría Tecnológica de Telvent Global Services. Las variables examinadas durante el Debate, planteadas tanto por el moderador, Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas en la Fundación ICIL, como por los asistentes fueron los siguientes:
“¿Diferencias entre automatización, robotización y mecanización?”
Verónica Pascual, Directora General de Asti: “La mecanización para mí que vengo de la Ingeniería es meter una pieza en un torno y mecanizar. Esto no es transporte. Robotización es la automatización mediante un robot que quita la manipulación de una persona. Las empresas deben luchar por sobrevivir y ser rentables”. Ramón de Cozar Mena, Director de Consultoría Tecnológica de Telvent Global Services: “Yo provengo de la Ingenería de Software, para mi automatizar se refiere a una herramienta de software que permite controlar, gestionar todo el proceso de negocio. La robotización son los procesos físicos en una cadena de suministro”. Mariano Sanz, Director de Eulen Servicios Logísticos: “La mecanización es un proceso manual donde está todo mecanizado. La robotización absorbe la información del entorno y nos ayuda a la no estandarización de los procesos. En cualquier caso la automatización implica gestión del cambio para los recursos humanos, sin la cual no se cumplirán los objetivos”. Helena Hueto, Country Manager España & Portugal de Savoye Logistics: “La automatización se identifica en la mayoría de los casos con la reducción de costes. Pero también podemos automatizar por ofrecer un mejor servicio y diferenciarnos de la competencia”.
Pedro Luís de las Heras, Director de Information Systems & Information para Iberia de Ceva Logistics: “Automatizar busca incrementar la productividad, eficiencia en los procesos, valor añadido a los clientes, en definitiva, hacer más competitiva a la compañía. La reingeniería de procesos se tiene que hacer día a día, porque el mercado cambia diariamente”. Cesar Briones, Gerente de Viastore España: “Antes de hablar de automatización debemos tener un conocimiento de nuestra empresa. Las compañías no conocen lo que están moviendo en su logística interna con datos rigurosos. Me refiero a soluciones concretas”.
“¿Qué factores competitivos ofrece la robotización?
Helena Hueto, Country Manager España & Portugal de Savoye Logistics: “El valor de un sistema mecánico se la aporta la inteligencia que hay detrás, es decir, el sistema de información. En muchas empresas hay fascinación por la técnica que se ve en Ferias. Esto no es automatizar”. Ramón de Cozar Mena, Director de Consultoría Tecnológica de Telvent Global Services: “Los valores competitivos de la robotización son: Eficiencia, calidad, productividad, agilidad y flexibilidad”. Cesar Briones, Gerente de Viastore España: “Me gustaría referirme a la parte negativa de las automatizaciones. El retorno de inversión. Si tengo que hacer un almacén de 100.000 paletas, lo puedo hacer manual, robotizado o una solución mixta. Es posible que la inversión de la solución automática fuera la inferior, con un ROI negativo. La clave es focalizar los procesos clave, antes de tomar una decisión. Automatizaciones selectivas de procesos, flexibles y para muchos años, 15 ó 20 años”. Pedro Luís de las Heras, Director de Information Systems & Information para Iberia de Ceva Logistics: “En muchas ocasiones robotizar no compensa, pero automatizar sí, siempre que se pueda”.
¿Cómo combatir a los “mercenarios” tecnológicos?
Pedro Luís de las Heras, Director de Information Systems & Information para Iberia de Ceva Logistics: “Tienes que conocer la reingeniería de los procesos exacta que necesita tu compañía para automatizar o robotizar. Si no tenemos claro esto, vendrá el mercenario y venderá lo que quiera”. Helena Hueto, Country Manager España & Portugal de Savoye Logistics: “A veces lo más conveniente no son automatizaciones integrales de procesos, si no en áreas puntuales. En cuestión de equipos se venden, sobre todo, cuando los ve el potencial cliente funcionando en una instalación. Por lo que es imprescindible mantener contentos a los clientes con las automatizaciones adecuadas”. Mariano Sanz, Director de Logística de Eulen Servicios Logísticos: “Por mi parte yo combato a esos mercenarios cuando me venden una máquina les digo que no a un precio fijo. Yo intento que me lo vendan por movimiento, por operación. Esto es un buen sistema, si yo gano, tú ganas. Aunque lógicamente hay que garantizarle un mínimo”.
Verónica Pascual, Directora General de Asti: “A las empresas hay que decirles que nos cuenten sus problemas y que el proveedor tecnológico haga su trabajo. El cliente no puede dar el problema y la solución a la vez”.
“¿La pyme puede automatizar y robotizar. Es cuestión sólo de volumen?
Verónica Pascual, Directora General de Asti: “No es cuestión de volumen. Se trata de automatizar con cabeza, a riesgo compartido, para obtener un proceso estandarizado de calidad”. Ramón de Cozar Mena, Director de Consultoría Tecnológica de Telvent Global Services: “El volumen no es determinante. Los pequeños procesos son los que se prestan menos atención y son susceptibles de ser mejorables”.
DEBATE ICIL: El freno a la redeslocalización de empresas desde el punto de vista del aprovisionamiento. ¿Es un subproducto de la crisis o una tendencia de futuro?.
Deslocalizar implica estudiar previamente cada uno de los riesgos para cada cadena de suministro
Los participantes en este Debate fueron: Maurice Graessner, Logistics Market Manager de Electrolux, Josu Calvo Moreira, Director General de Operaciones, Gestión y Control de Gonvarri, Mario Barrio, SCM de Ficosa Internacional, Agustín Idareta, Director de Logística de TRW Automotive España, Mikel Etayo Sodupe, Director de Compras y Logística Rothenberger, Mentxu Baldazo, Supply Chain Coordinator de Irizar, José Antonio Vozmediano, Director Nacional Logística del Grupo Eurobanán, Fernando Gil Torné, Director General de Management Expertise. Los factores comentados durante el Debate, planteados tanto por el moderador, Jaime Mira Director Técnico de la Fundación ICIL, como por los asistentes fueron los siguientes:
¿Qué pasa en la estrategia empresarial con la redeslocalización?
Fernando Gil Torné, Director General de Management Expertise: “Las multinacionales tienen muy claro por qué quieren deslocalizar para producir en países de bajo coste. Las pymes lo hace porque van siguiendo a los clientes. Son deslocalizaciones cautivas”. Josu Calvo Moreira, Director General de Operaciones, Gestión y Control de Gonvarri: “Hace cuatro o cinco años, en algunos sectores se debía ser global. Esto ha cambiado. Gonvarri es un proveedor del sector del automóvil y la deslocalización no tiene que ver con materiales o mano de obra más barata. El proveedor se va con el fabricante a deslocalizar. Pero, este proceso es terriblemente complejo”. José Antonio Vozmediano, Director Nacional Logística del Grupo Eurobanán: “Nosotros distribuimos fruta y verdura. Al plantearnos la deslocalización fue un planteamiento estratégico, ser capaces de servir al cliente cualquier tipo de fruta y verdura, durante los 12 meses. Por lo tanto, nos hemos posicionado en cada país productor. Pero nos hemos encontrado con incidencias derivadas del clima, del desarrollo del país en cuestión. En cualquier caso, cuando nos referimos a la crisis en el sector logístico, estimo que llevamos toda la vida, porque a los logísticos siempre nos piden ahorrar, más y más”. Agustín Idareta, Director de Logística de TRW Automotive España: “No es fácil deslocalizar. Hay que tomar esta decisión con mucha calma y haciendo números a corto y medio plazo. Todos los riesgos, entornos, mercado. Cuanto más intenso y profundo. Una vez tomada la decisión tenemos que tener planes de contingencia y a partir de ahí implantamos. Deslocalizar nunca se puede hacer por moda, sino por sentido y con criterio”. Mikel Etayo Sodupe, Director de Compras y Logística Rothenberger: “Llevamos 40 años sin aprender. No nos hemos enterado dónde estamos. En los años ochenta, recibimos la deslocalización de empresas europeas en nuestro territorio y no aprendimos. Ahora, en el siglo XXI llegan los chinos y seguimos sin aprender. Y esto no para. Los fallos de irnos a China o India es que nos fuimos con todo, sin estrategia, y empezamos a incurrir en numerosos costes imprevistos: Tarifas aduaneras, fallos en la cadena logística, etc. La enseñanza que hemos extraído es que invertir en China o India para atender aquella demanda. Y para España y Europa dejarnos aquí la tecnología y el core business”. Mario Barral, SCM de Ficosa Internacional: “Nosotros hemos aprendido a ser muy selectivos. En 1999, General Motors deslocalizó el 90% de su producción de cables de freno. Diez años después ha regresado el 50% de ese volumen, porque ha sido incapaz de aplicar los cambios de las evoluciones de ingeniería a la velocidad que requiere el sector. Entonces, hemos decidido deslocalizar a cada región, sólo lo que consume esa región”.
Maurice Graessner, Logistics Market Manager de Electrolux: “La globalización no tiene marcha atrás. Los logísticos tenemos el deber de preparar las empresas a las nuevas estrategias en respuesta a los cambios del mercado. Buscar los profesionales adecuados, el conocimiento internacional necesario y descubrir las mejores oportunidades. Mentxu Baldazo, Supply Chain Coordinator de Irizar: “Nuestra complejidad en el proceso de fabricar un autocar está en el suministro de los materiales. Tenemos plantas en Asia, Africa y América. Tenemos la idea que comprar en países “low cost” es más barato, pero hay que valorar el coste logístico de traerlo a España, y a veces no interesa. Lo mejor es pensar en cadenas de suministro extensa, desde el proveedor del proveedor, al cliente del cliente con un concepto global, flexibilidad y nivel de servicio”.
El coste de la deslocalización
Fernando Gil Torné, Director General de Management Expertise: “El fallo está en llevar la producción a otro país sin un buen análisis y sin objetivos claramente marcados. Las grandes empresas pueden expatriar personal, pero las pymes no. Conviene hacer proyectos pequeños, con pocos riesgos, poco periodo de implantación. Y si funciona emprender nuevos proyectos”. Mikel Etayo Sodupe, Director de Compras y Logística Rothenberger: “Cada deslocalización es un mundo. Lo que funciona para una empresa no funciona para nada en otra. La tipología de producto es determinante”. José Antonio Vozmediano, Director Nacional Logística del Grupo Eurobanán: “Hablamos de coste y eficiencia en las deslocalizaciones, pero también tenemos que referirnos al valor añadido que estamos dando. En cualquier caso, la exploración de campo con gente de la zona es imprescindible. Lo contrario es un fracaso seguro. Doy datos concretos: El 85% del pimiento, variedad padrón, que se consume en España está fabricado en Marruecos. El 40% del tomate ensalada, fuera de temporada, también es marroquí”. Agustín Idareta, Director de Logística de TRW Automotive España: “La deslocalización es egoísta, porque todos quieren que otro se deslocalice, para que yo siga fabricando en casa”. Maurice Graessner, Logistics Market Manager de Electrolux: “En segmento de producto de alta calidad la fabricación se queda en Europa. Con poca calidad se puede deslocalizar. Pero siempre hay que controlar todas las cadenas de suministro, los riesgos, los test de calidad, impuestos, etc”.
DECLARACIONES DESTACADASJavier Fernández, Director de Logística de la Consultora Prointec: “No podemos tener 28 puertos generalistas haciendo todos lo mismo. Los puertos españoles se deben especializar en tráficos”.
Giuseppe Chelino, Director General de Ceva Logistics: “España debe cambiar su modelo de precio. Instalar un almacén en Barcelona es un 70% más caro que en Rotterdam, el doble que en París y un 50% más que en Milán. Estos datos son del European Industrial Property Market”.
Basilio González, Director Nacional Agencia Industrial y Logística Richard Ellis: “En España las iniciativas regionales suelen entrar en competencia y no son integradoras. Necesitamos un Plan Logístico Nacional y definir nuestro papel en Europa”.
Ignasi Regás, Director General de Cimalsa: “¿Es razonable que las tasas de los puertos españolas las fije el BOE?. Esto no es razonable. Los puertos deberían competir y así cada uno podrá especializarse”.
Daniel Tarragona, Consejero Delegado de Setram: “Entre el Puerto de Barcelona y el Puerto de Tarragona han mostrado su interés en aliarse, pero no hay forma. Si dos puertos que están a menos de 100 kilómetros no se ponen de acuerdo, más difícil será entre otros puertos más lejanos”.
Fernando Rodríguez, Vicepresidente de Seur: “El cliente va a ser mucho más exigente. Hay que tener en cuenta un dato el 66% de las empresas en Europa se está replanteando toda la cadena de suministro. Esto significa una nueva etapa logística en la que debemos aumentar la rentabilidad”
Heliano Madrigal, Director de Logística de Schweppes: “Los movimientos en los operadores logísticos es previsible que se de una concentración y esto me preocupa, porque cuando un operador aumenta de tamaño suele perder de vista al cliente”.
José María Serrano, Director General de Salvesen Logística: “Para prepararse el futuro es necesario buscar modelos de competitividad con horizontes de medio y largo plazo. Lo que diferencia a los operadores logísticos son las personas, no los medios tecnológicos”.
Mariano Sanz, Director de Logística de Eulen Servicios Logísticos: “Por mi parte yo combato a los mercenarios tecnológicos cuando me venden una máquina les digo que no a un precio fijo. Yo intento que me lo vendan por movimiento, por operación. Esto es un buen sistema, si yo gano, tú ganas. Aunque lógicamente hay que garantizarle un mínimo”
Helena Hueto, Country Manager España & Portugal de Savoye Logistics: “A veces lo más conveniente no son automatizaciones integrales de procesos, si no en áreas puntuales. En cuestión de equipos se venden, sobre todo, cuando los ve el potencial cliente funcionando en una instalación. Por lo que es imprescindible mantener contentos a los clientes con las automatizaciones adecuadas”
Pedro Luís de las Heras, Director de Information Systems & Information para Iberia de Ceva Logistics: “Automatizar busca incrementar la productividad, eficiencia en los procesos, valor añadido a los clientes, en definitiva, hacer más competitiva a la compañía. La reingeniería de procesos se tiene que hacer día a día, porque el mercado cambia diariamente”.
José Antonio Vozmediano, Director Nacional Logística del Grupo Eurobanán: “Hablamos de coste y eficiencia en las deslocalizaciones, pero también tenemos que referirnos al valor añadido que estamos dando. En cualquier caso, la exploración de campo con gente de la zona es imprescindible. Lo contrario es un fracaso seguro”.
Mikel Etayo Sodupe, Director de Compras y Logística Rothenberger: “Llevamos 40 años sin aprender. No nos hemos enterado dónde estamos.Los fallos de irnos a China o India es que nos fuimos con todo, sin estrategia, y empezamos a incurrir en numerosos costes imprevistos: Tarifas aduaneras, fallos en la cadena logística, etc. La enseñanza que hemos extraído es que invertir en China o India para atender aquella demanda. Y para España y Europa dejarnos aquí la tecnología y el core business”.
Mentxu Baldazo, Supply Chain Coordinator de Irizar: “Lo mejor es pensar en cadenas de suministro extensas, desde el proveedor del proveedor, al cliente del cliente con un concepto global, flexibilidad y nivel de servicio”.
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